舍棄品駿快遞，是唯品會下的一步關(guān)鍵棋。

11月25日，唯品會對外宣布，自2019年11月下旬起終止旗下自營快遞品駿的快遞業(yè)務(wù)，同時宣布與順豐達成業(yè)務(wù)合作，由順豐公司提供包裹配送服務(wù)，以確保用戶訂單的無縫銜接與快遞服務(wù)的順利過渡。

這也釋放了一個重要信號——電商平臺以自營物流為護城河的時代已經(jīng)過去。

再來看，劉強東為京東物流開源節(jié)流一事，似乎也能明白，這不是偶然：2018年京東物流虧了28億，為了不再持續(xù)燒錢，京東對內(nèi)調(diào)低公積金比例、取消底薪、大幅提高攬件提成，對外接單不再成為京東“御用”快遞。

商業(yè)模式指的是，經(jīng)理人藉由策略，來構(gòu)筑公司價值鏈的方式，也包括其中所進行的投資，以使公司建立起效率、品質(zhì)、創(chuàng)新，與顧客回應(yīng)等獨特能力，獲得低成本與差異化定位，以達到競爭優(yōu)勢與卓越的獲利能力。

顯然，電商下半場，京東、唯品會這些主流電商平臺已試著通過價值鏈的重構(gòu)，正著手布局新的商業(yè)模式。而順豐對各大電商平臺來說，其身份和位置也需要重新審視。

壯士斷腕

沒有一勞永逸的商業(yè)模式和競爭策略。

電商平臺自營物流，形式上是典型的亞馬遜模式。

亞馬遜開放自己的電商平臺中的“亞馬遜交付”給第三方商家。在“亞馬遜交付”的服務(wù)框架下，第三方商家只需要把自己的商品統(tǒng)一運送到亞馬遜的物流中心，然后在亞馬遜網(wǎng)站上建立自己的商品銷售頁面就可以了。一旦有客戶下單付款，亞馬遜的平臺自動會把訂單發(fā)送給自己的物流中心，然后通過亞馬遜的配送系統(tǒng)給客戶打包配送上門。

京東自營物流的模式也大同小異。

2007年，劉強東看到了物流成為制約京東電商發(fā)展的關(guān)鍵，于是在拿到今日資本的投資后，劉強東決定自建物流。他相信這將成為京東有別于其它電商的關(guān)鍵。

之后，京東建成了北京、上海、廣州三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米，從而實現(xiàn)貨品能從最近的倉儲中心發(fā)出，再加上自建快遞團隊，從而使產(chǎn)品能夠以更快的速度送達客戶手中。這一戰(zhàn)略確保了京東競爭優(yōu)勢，也是京東迅速成長，從淘寶的封鎖下突圍的關(guān)鍵能力，也成為十幾年來京東的護城河。

其中，京準(zhǔn)達、211限時達、極速達、夜間配等多個個性化服務(wù)，成為突破封鎖的利劍。

而后，蘇寧、國美、洋碼頭、本來生鮮等企業(yè)自建物流，自營物流一度成為電商平臺傾斜力量的著重發(fā)力點。

自營物流打造為電商平臺的核心競爭力，還需要放到當(dāng)時的大環(huán)境來看——物流還處于“草莽”階段，混亂、服務(wù)體驗差、時效性弱等特點明顯。

一個公司的競爭優(yōu)勢被創(chuàng)造之后，能持續(xù)多久?

由Gareth. Jones與Charles Hill合著的《策略管理(第九版)》中提到，當(dāng)其他公司也在發(fā)展獨特能力、形成競爭優(yōu)勢時，我們的競爭優(yōu)勢的持久性如何?答案取決于三個因素：模仿障礙、競爭者的能耐，以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動蕩程度。

顯然，在京東物流這劑猛藥的刺激，和國內(nèi)物流“大哥”順豐的驅(qū)動下，規(guī)則、服務(wù)等體系日益完善，客戶的體驗成為競爭基礎(chǔ)。而曾經(jīng)令人驚艷的“京準(zhǔn)達、211限時達、極速達、夜間配”正在被更快的“分鐘級”取代。

自建物流是福也是禍。當(dāng)優(yōu)勢地位不保時，曾經(jīng)被忽視的問題就凸顯出來。電商平臺自營物流這條10年前的“護城河”，在現(xiàn)有的商業(yè)競爭中，不僅可能護不了企業(yè)，還大概率變成了累贅。

履約費用成為關(guān)鍵。電商行業(yè)的履約費用，反映是倉儲、配送等物流成本，物流作為電商的成本中心，在物流效率提升的前提之下，履約費用的下降對于電商利潤水平的提升至關(guān)重要。

如，今年年初，京東物流對外開源、對內(nèi)節(jié)流的一系列不討好的動作背后，為的是形成規(guī)模效應(yīng)，降低履約費用。

而此次唯品會與順豐的合作，目的更是明確——提高效率和服務(wù)的前提下，降低履約費用和費率占比。

要知道，自建物流并不是企業(yè)的主要經(jīng)濟來源，且前期投入非常大，要求非常高：第一，需具備雄厚的資金和技術(shù)實力;第二，企業(yè)管理能力要非常強。企業(yè)想要自建物流，就必須持續(xù)投入大量的資金、時間、精力、人員。

一旦規(guī)模受限，利劍也能成為負擔(dān)。

據(jù)報道：此次宣布雙方合作的消息后，唯品會坦言，受限于單平臺規(guī)模效應(yīng)，唯品會單件物流成本高于快遞行業(yè)平均水平，因而從今年年初開始嘗試使用社會化物流承接部分快遞業(yè)務(wù)(JITX模式)，以補充運力、實現(xiàn)成本控制，至第三季度，唯品會實際履約費用和費率占比均有所下降。

事實上，履約費用已經(jīng)成為唯品會總運營支出的一大筆花費。

財報顯示，近兩年來履約費用率(履約費用/總營收)基本在9%左右。唯品會注冊用戶規(guī)模達3.4億，日均訂單量達百萬級，對快遞業(yè)務(wù)與配送服務(wù)水平提出更高的運力要求。但受限于單平臺規(guī)模效應(yīng)，唯品會單件物流成本高于快遞行業(yè)平均水平。

放在當(dāng)下電商下半場的特殊環(huán)境下來看，唯品會舍棄品駿快遞，算得上壯士斷腕。

效率“零元購”

2001年至2005年，可能是航空史上最糟糕的4年：受911恐怖襲擊事件影響，航空行業(yè)進入寒冬。

但在這樣的情況下，主要航空公司都面臨虧損，但美國西南航空卻是年年盈利賺錢，其ROIC為5.8%。即便對于多數(shù)航空業(yè)者而言最糟糕的2008年，美國西南航空仍可賺取4%的ROIC。

原因很簡單，西南航空的價值鏈指向的商業(yè)模式，極具競爭力。如，西南航空僅使用播音737單一機型，減少了訓(xùn)練、維修、存貨等成本，并提高航班排程的效率。其運營作業(yè)方式，為無機票且無劃位服務(wù)，以此減少成本和后勤服務(wù)等功能。

競爭有四大基石，分別是效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回饋。而效率，是西南航空競爭的關(guān)鍵。

但效率，不僅僅意味著快。

江湖中，順豐與唯品會的這次合作傳言已久。

10月25日，電商行業(yè)自媒體“海豚智庫”曾爆料稱，唯品會正在與順豐洽談全資控股旗下的品駿快遞收購事宜，預(yù)計雙十一后宣布消息;但順豐收購品駿后不會用品駿，而是準(zhǔn)備遣散。當(dāng)時，順豐官方對此予以否認(rèn)，唯品會則表示未曾聽說這件事。

事實上，傳說中順豐高價收購唯品會旗下品駿物流并沒有發(fā)生。但通過業(yè)務(wù)合作，順豐將獲得唯品會每年近6億份的訂單量，新增業(yè)務(wù)量占到順豐目前業(yè)務(wù)量的約15%。

有媒體采訪順豐相關(guān)負責(zé)人，順豐方面明確表示，順豐和唯品會之間是業(yè)務(wù)合作，不存在并購股權(quán)方面的交易，所以也沒有任何所謂的交易對價。

顯然，順豐以“零元購”的形式拿下唯品會的物流業(yè)務(wù)，是一個商業(yè)合作中的經(jīng)典案例——企業(yè)價值鏈重構(gòu)的商業(yè)競爭邏輯意義，遠超一般的業(yè)務(wù)合作意義。

對于本次合作，唯品會董事長兼首席執(zhí)行官沈亞表示：“通過這次的業(yè)務(wù)合作，我們可以提高物流效率，降低履約費用，保障‘最后一公里’配送服務(wù)，持續(xù)提升用戶的消費體驗。”

商業(yè)中的效率，有一個公式，即：效率=產(chǎn)出/投入。基于公式，想要提高效率的辦法也很直觀——減少投入、增加產(chǎn)出。而提高效率、降低成本、提升服務(wù)和體驗，成為這次順豐和唯品會合作的基石。

再來看順豐和唯品會的“零元購”，對雙方意味著什么?

與其他電商平臺不同的是，唯品會的快遞具有雙向性——下單商家發(fā)貨送到顧客手中，以及顧客挑選后讓快遞上門取走不合適需要退回的衣服。快速響應(yīng)，是唯品會的消費者對這個平臺的要求之一。

在此場景下，以“快”和“靠譜”著稱順豐，完美滿足了唯品會客戶的需求。

順豐本就是物流行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中國最大的民營快遞企業(yè)，也是物流基礎(chǔ)設(shè)施搭建投入最大、設(shè)施最為完善的綜合物流服務(wù)商。

10月8日，順豐宣告與生鮮電商本來生活牽手。雙方將構(gòu)建從產(chǎn)地到餐桌的生鮮供應(yīng)鏈、前置倉配送和末端同城配送、物流技術(shù)等多方面能力的合作，推動商流+物流的乘數(shù)效應(yīng)。

10月24日，順豐在深圳舉辦“順豐同城急送品牌發(fā)布會”。發(fā)布會中順豐官宣其同城急送業(yè)務(wù)正式獨立，新的品牌名稱為順豐同城急送。當(dāng)天，順豐集團首席戰(zhàn)略官、順豐同城公司董事長陳飛宣布：順豐同城急送即日開啟新起點。

不斷強化綜合物流能力的順豐，著重強化了“快”和時效。

斷腕后，唯品會續(xù)的可能是條麒麟臂。

當(dāng)然，順豐和唯品會的這一合作是相互契合，互補優(yōu)勢的。財報顯示，2019年第三季度，唯品會實現(xiàn)凈營收196億元人民幣，同比增長10%;凈利潤8.755億元人民幣，同比增長282.7%;訂單數(shù)來看，唯品會總訂單數(shù)為1.276億，同比增加33%;活躍用戶數(shù)增至3200萬人，同比增加21%。

于是，順豐得到了大量的訂單，唯品會得到了高品質(zhì)的快遞保證，而顧客則收獲了更好體驗的配送服務(wù)。

《協(xié)同》一書中提到：在數(shù)字技術(shù)的幫助下，價值創(chuàng)造和價值獲取的方式已經(jīng)完全變化，這種變化的力量正在重新定義每一個行業(yè)。這種改變的力量也幫助企業(yè)展開全新的發(fā)展模式，其中，最核心的特征就是，企業(yè)的經(jīng)營重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，借助于價值合作伙伴，企業(yè)可以為顧客貢獻不斷拓展的價值。

唯品會之外，麥當(dāng)勞、必勝客、瑞幸咖啡、喜茶、優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯等大量垂直品牌，在同城即時配送領(lǐng)域，都選擇了與順豐這樣的第三方物流企業(yè)合作。

效率或許是電商下半場競爭的關(guān)鍵。

小結(jié)

除了本次合作本身外，順豐回應(yīng)媒體時，將這一合作看作一次嘗試：“放眼未來，順豐作為一個行業(yè)解決方案科技服務(wù)公司，也愿意與行業(yè)里更多頭部電商企業(yè)開展深度合作，提供更多優(yōu)質(zhì)高效的物流配送服務(wù)，互惠共榮。”

或許，To B的輸出能力與合作伙伴關(guān)系，將成為未來企業(yè)競爭的主要方式。

“中國企業(yè)在‘壓縮式’的發(fā)展進程中，經(jīng)歷過競爭的泥潭無法自拔，共生營銷、協(xié)同營銷也曾被經(jīng)營者所重視，但在縱橫協(xié)同嘗試的過程中，絕大多數(shù)企業(yè)遭遇了失敗。但是那些堅持長期主義，與合作伙伴共生成長的企業(yè)，卻超越了競爭與變化，成為佼佼者。”《協(xié)同》一書下了這樣一個關(guān)于競爭與協(xié)同的論斷。

事實證明，這一論斷是正確的。

5月，順豐正式推出電商特惠專配產(chǎn)品后，業(yè)務(wù)量曲線完美上揚：8月業(yè)務(wù)增量32.78%、9月快遞業(yè)務(wù)增量37.99%、10月業(yè)務(wù)量件增量達到48.47%，數(shù)據(jù)顯示，今年雙11當(dāng)天，順豐淘系訂單同比增長高達118%。

陳春花教授曾撰文表示：企業(yè)現(xiàn)有的核心要素發(fā)生了改變，新增了供應(yīng)商、制造商、終端零售商、中間商，還有用戶5要素，集合了以上要素的額企業(yè)被認(rèn)為是“價值共同體”。

效率和效能有什么區(qū)別?

簡單來說，效能就是do right thing，而效率則是do thing right。

電商下半場，一味拓展開辟新的戰(zhàn)場，過多可以做的“正確的事”，或許如自營物流一樣將成為過去競爭策略。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，將事、業(yè)務(wù)、模式捋順，或許就是最優(yōu)的競爭模式。

據(jù)了解，官宣前，順豐已經(jīng)以唯品會JITX業(yè)務(wù)第三方物流供應(yīng)商的角色，承接了唯品會部分物流配送和退換貨快遞業(yè)務(wù)，基本實現(xiàn)了內(nèi)部庫存管理系統(tǒng)與順豐快遞鏈路路徑的打通。