1998 年 8 月 1 日，王力宏出了新專輯，取名《唱著愛你就等于愛自己》。也就是在那一年，他正式成為了娃哈哈品牌的代言人。 這一代言，持續了 20 年，可謂長情。 但是，宗馥莉執掌娃哈哈，就換掉了王力宏，理由是：“代言了 20 多年了，都老了該換人了，消費者都看膩了。”這一言論在當時掀起了軒然大波。 好像，前浪就這樣被后浪拍在了沙灘上。但是看到新的代言人是趙雅芝。 這算不算打臉? 有意思的是，N年前的宗慶后被稱為是懟電商的怒漢。在 2014 年，宗慶后曾表示，網店搞亂了既有的價格體系，致使企業產品賣不出去，利潤大幅下降，一些企業甚至只能關門歇業，造成了更多人失業。 如今，他又改口了。 5 月 10 日，在央視財經策劃的“我的復工大單”直播活動上，宗慶后表示，“會在營銷模式上有所改變，所以這次準備開發四個電商平臺”，即保健品的電商品牌、食品飲料的渠道、跨境電商平臺及哈寶平臺。 同時啟動 4 個電商項目， 100 億元現金兜底的娃哈哈到底會不會虛火，娃哈哈能不能活成那個曾經自己討厭的“樣子”…… 電商紅利香到了娃哈哈
4 月 2 日，杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司成立，注冊資本 500 萬元，法定代表人為宗慶后，公司經營范圍包括互聯網銷售、日用百貨銷售、貨物進出口等。 從注冊公司的角度，前一個覆蓋的是保健品的電商品牌、食品飲料的渠道。后一個則是跨境電商平臺。 宗慶后很清楚，疫情對于電商的導流是巨大的，已經讓各大電商平臺贏得了窗口期和紅利期。面對這種突如其來的挑戰，娃哈哈必須補上這一塊不擅長的短板。 他想的是，“推動線上與線下渠道相結合，打造數字化營銷平臺。平臺運作成熟后，還可以幫助其他企業賣食品飲料。” 建立電商平臺固然簡單，但是如何讓它深入人心，形成用戶粘度及活躍度，提升購買轉化率，最終提高投入產出比。這顯然，需要考慮以下因素： 首先，娃哈哈要將所有的經銷商、批發商、終端店納入網絡，每一家線下店都能成為電商倉庫或中轉站，每一位店內銷售員都是配送員，消費者下單后，后臺能夠迅速匹配到離收貨地最近的倉庫，將產品以最快的速度、最低的成本送達消費者手中。 打通以上每一個環節，還僅僅是娃哈哈的第一步。考慮到此前數年，淘寶、京東等電商平臺，已經在相關服務上玩遍花樣，娃哈哈要想推陳出新，的確存在一定難度。 倒是農村電商方面，娃哈哈或許有些優勢，畢竟此前對口支援的成功經驗，如果能夠結合當地優惠政策，效果會呈現出來。按照宗慶后的估計，電商平臺會按照年輕人的方式打造，預計 6 月底交付使用。 值得一提的是，宗慶后第一個提到的保健品電商， 75 歲的宗慶后，剛好身處中國老齡化社會之中，并且在疫情期間，更加確認大健康產業的市場前景，萬億級行業規模令他心動，所以才高調宣布建立專業的垂直保健品銷售平臺。 娃哈哈希望延伸“大健康”戰略，在自家品牌的基礎上，邀請國內外知名保健品品牌入駐，滿足消費者需求。同時，他宣布，“今年，娃哈哈準備招募 10 萬名創業者，貸款給他們做我們電商的保健品零售商，這不僅能解決一部分人的就業問題，也能圓了一部分年輕人創業當小老板的夢想，同時也能幫助我們把保健品銷售出去。” 但這一切會不會只是娃哈哈的一廂情愿…… 此前入局微商 一路磕磕絆絆 此前娃哈哈的電商經歷來看，一路磕磕絆絆，讓業內也并不看好其未來的電商大手筆。 2018 年 6 月，宗慶后曾親自督戰“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳。雖然做了微商平臺，但是引發了一些負反饋。此后，娃哈哈乳酸菌兒童飲料“呦呦君”就選擇了拼多多首發。希望借助外力，提升銷售業績。 2019 年，娃哈哈集團再次和杭州哈多多網絡科技有限公司合作，由后者旗下的微信商城打著“娃哈哈品牌社交電商”的旗號，全面代銷大健康產品。 按照宗慶后的保健品垂直電商的做法，是不是打造微商的集合體或者網站版不得而知。但是，鑒于此前品牌的微商或者新零售路線，并沒有更多創新的模式顯露出來。 反倒是有些代理商投訴將娃哈哈頂到了風口浪尖。 近一年，娃哈哈相繼推出了專注瘦身的娃哈哈纖細佳人奶昔，以及代餐酸奶“悠簡”，卻先后出現了“娃哈哈品牌社交電商哈多多被指虛假宣傳涉嫌傳銷”“不兌現市場推廣承諾，代理商欲退加盟費被刁難”等負面新聞。 網友直懟的問題有二：一是對普通食品姜黃醒素飲品、紅曲米藜麥代餐餅干，小伢兒益生菌固體飲料的銷售過程中，存在夸大效果、虛假宣傳的行為;二是在發展微信商城會員過程中，還存在通過代理(經銷商)發展多層級下線的行為，涉嫌傳銷。 顯然，宗慶后再涉足電商平臺，需要將之前的問題有所回應，否則無法面對 10 萬創業者的期待。畢竟，“渠道之王”的電商之旅本就磕磕絆絆，在沒厘清社交電商邏輯，明確符合企業發展模式之前，還是需要慎重行事。 2018 年，娃哈哈上線了微商城“哈寶游樂園”，主要負責娃哈哈旗下品牌活動及周邊售賣，屬于線上活動微商城，僅提供限量款、紀念款、節日款、主題款等娃哈哈商品的售賣，常規商品不在售賣范圍內。 此外，平臺還將提供娃哈哈線下促銷活動的常用優惠券領取通道，為消費者提供快捷的優惠渠道。 應該說，娃哈哈這兩年，在線上推出了很多跨界產品，希望提高品牌在年輕消費者中的認知度。 2014~ 2017 年娃哈哈的營收分別為 728 億元、 677 億元、 456 億元、450. 73 億元， 5 年縮水近 300 億元。面對逐年下滑的壓力，宗慶后也在不斷思考如何破局。  2014- 2017 年娃哈哈營收縮水近 300 億元 直到 2018 年，娃哈哈首次采用了微商銷售模式后，其營收迎來了 2013 年以來的首次增長，最終營收是468. 9 億元。 這或許讓宗慶后看到了電商帶來的希望，他對 2019 年的期待是：娃哈哈銷售額要增加50%，銷售或超過 500 億元。同時，他也坦言，這個轉變要主要歸功于女兒宗馥莉。 或許后浪真的給了前浪一些建設性意見。所以，他馬不停蹄規劃四個電商平臺，就是想再接再厲，想雄霸線上。 但這不是一件單純靠花錢就可以做好的事情了。如同娃哈哈集團前總裁營銷秘書羅建幸曾經說的那樣：“娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有……而如今早就過了有錢就能成功的時代。” 萬達茅臺都敗了，娃哈哈憑啥 “娃哈哈一出手就是四個平臺，成本投入之高不說，且四個平臺中既有及時電商又有垂直電商，這對娃哈哈來說風險很大”，一位電商業內人士對鋅刻度如是說。 傳統企業轉型電商的確存在風險。 比如萬達。當王思聰卸任飛凡董事信息傳出。我們似乎看到了 5 年前“騰百萬”聯盟的解體。 早在 2014 年 8 月 29 日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式，宣布共同出資成立萬達電子商務公司，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。
2016 年，騰訊和百度悄然退出了萬達電商實體業務的主體“飛凡網”，只剩萬達一家。而飛凡經歷了70%的大規模裁員，特別是王思聰的退出，似乎也證明了這個模式并未成功。 除了萬達，茅臺也曾對電商投懷送抱。 然而， 2019 年 12 月 17 日晚間，貴州茅臺突然宣布解散電商公司，并進行注銷。注銷后在茅臺云商平臺將無法購買茅臺酒，不過在天貓等電商平臺依然可以。這仿佛又是一次線下反哺線上的折戟沉沙案例。伴隨著茅臺電商原董事長聶永最終獲刑宣判，茅臺電商存在利益輸送、關聯交易等問題也浮出水面。 跟萬達相似，茅臺電商同樣成立于 2014 年 6 月，注冊資本 1 億元，同樣也是順勢而為的產物。在電商模式的探索中，茅臺電商作為茅臺集團唯一的官方線上營運商，嘗試過B2B、B2C及O2O等。除茅臺商城和茅臺微商城外，還運營了包括天貓、工行融e購等十幾家第三方平臺的官方旗艦店。 2015 年，為實施“互聯網+”和“大數據”戰略，茅臺電商還打造集B2B、B2C、O2O和P2P等營銷模式于一體的“茅臺集團物聯網云商平臺”。 然而，外部黃牛狙擊、內部管理混亂，讓茅臺電商僅運營五年半時間，就被迫解散。 由此可見，娃哈哈在自建電商的道路上，如果不能及時汲取前車之鑒，后面宗慶后與宗馥莉父女檔還將面臨更嚴苛的挑戰。 “傳統快消企業一來就要做電商平臺，這個出發點值得商榷。”國內知名咨詢公司合伙人蘇禹(化名)對娃哈哈的電商戰略有所質疑。 蘇禹向鋅刻度表示，要做電商，首先解決流量和運營這兩個關鍵。 流量如何獲取?一方面的打造線上入口，以獲取新增用戶，另一方面是做流量池維系好存量用戶。對于娃哈哈這樣的傳統快消企業來說，目前通過類似京東天貓等現成電商平臺，這樣獲取流量相對更容易，但要自己來經營平臺，這個步子跨得有點大。 而后，流量來了要如何留存，這就是運營了。快消品屬于即刻消費，對于電商的其實本質上需求不大。但要做的話，就要做成及時電商，像美團外賣那樣，這就需要獨立的物流配送體系，而這個成本非常高。就快消企業來說，實際的解決辦法，就如同文章前面說到的，把各地的經銷商、城市合伙人等現有資源納入進來。 此外，娃哈哈這次的四個平臺中有兩個是屬于垂直電商平臺，那么娃哈哈的電商差異化在哪里?能解決哪些行業痛點?將決定平臺的成活幾率。蘇禹認為，如果還想靠燒錢來做電商，非常不現實了，“流量成本太高，娃哈哈的 100 億，根本不夠”，一旦后續資金跟不上，全盤皆輸。之前暴雷的淘集集就是活生生的例子，半年燒掉 30 多個億，最后崩盤告終。 蘇禹認為，傳統企業轉型電商，不要急于做銷售，應該從粉絲聚合做起，通過會員體系和積分活動，讓用戶被激活，之后再來做平臺延展。 因此，娃哈哈還是要從實際出發，在明確電商平臺的精準定位之后，結合產品與市場分析，深入了解客戶剛需，對比自家與同行的差異性，結合目標人群做柔性定制，并在小范圍試水用戶體驗后，逐步按矩陣、分圈層進行社交電商傳播，或許還能熬過生存期。 畢竟，后疫情時代，穩健為上。 |
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