近日阿里內(nèi)網(wǎng)通報(bào)了原菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)副總裁史苗嚴(yán)重違規(guī)的處分公告，公告稱史利用職務(wù)收受賄賂數(shù)百萬(wàn)元，該案件被定性為菜鳥(niǎo)歷史上影響最大的廉政案。近年來(lái)，BAT、美團(tuán)、滴滴、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)不時(shí)曝出內(nèi)部腐敗事件，涉案金額和人數(shù)都觸目驚心。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在加強(qiáng)自身反腐能力的同時(shí)，也要意識(shí)到公司的某種機(jī)制可能出現(xiàn)了問(wèn)題。通常，有三種心理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致不道德行為的發(fā)生：絕對(duì)的權(quán)力、文化麻木和合理化的忽略。一旦察覺(jué)到這些機(jī)制的危險(xiǎn)之處，就能夠提前預(yù)警，防止脫軌。  來(lái)源： 哈佛商業(yè)評(píng)論 在一個(gè)溫暖的傍晚，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)結(jié)束了一場(chǎng)戰(zhàn)略會(huì)議之后，來(lái)到了當(dāng)?shù)匾患抑牟蛷d用餐。所有人很期待一起吃晚餐�？墒�，CEO對(duì)餐桌有意見(jiàn)，于是要求換桌子。他告訴年輕的服務(wù)員：“我的助理平時(shí)給我預(yù)訂的桌子不是這張�！狈⻊�(wù)員立即找來(lái)了經(jīng)理，經(jīng)理就向CEO解釋說(shuō)，餐廳已經(jīng)沒(méi)有其他桌子了。 一群人試圖去別的地方，卻又一次被CEO阻止了。他生氣地問(wèn)道：“是不是只有我對(duì)風(fēng)景感到不滿��？今天怎么會(huì)有施工呢？”服務(wù)員試著解釋，但是CEO就是不肯聽(tīng)。他回應(yīng)道“：你的服務(wù)太差了！”現(xiàn)場(chǎng)的氣氛頓時(shí)緊張了起來(lái)。服務(wù)員離開(kāi)后，有人揶揄了服務(wù)員的能力。他這么一說(shuō)，似乎取悅到了CEO，于是CEO也吐槽了起來(lái)，把整群人逗笑了。 如果你當(dāng)時(shí)在晚宴現(xiàn)場(chǎng)的話，你會(huì)不會(huì)讓CEO知道你對(duì)他的言行舉止不敢茍同？你會(huì)嘗試樹(shù)立個(gè)更好的榜樣，還是會(huì)保持沉默？ 從這一情景可以看出，有三種心理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致不道德行為的發(fā)生。第一種機(jī)制是絕對(duì)的權(quán)力：它會(huì)讓人變得狂妄自大、予取予求，從而覺(jué)得自己的行為不需要有分寸。第二種機(jī)制是文化麻木：面對(duì)一個(gè)人的不道德行為，其他人可能會(huì)有樣學(xué)樣，久而久之，不道德的規(guī)范便會(huì)被人們接受，并在大家的行為上體現(xiàn)出來(lái)。最后一種機(jī)制就是合理化的忽略：發(fā)生不道德的行為時(shí)，有些人會(huì)為了得到更直接的回報(bào)（比如，與有權(quán)勢(shì)的人保持良好關(guān)系），選擇不把這類行為指出來(lái)。 商界中也曾發(fā)生過(guò)更嚴(yán)重的不道德行為（比如日產(chǎn)的貪污丑聞、媒體行業(yè)的性騷擾案、Facebook的隱私泄露問(wèn)題、金融界的洗錢行為、制藥商制造的阿片類藥物濫用危機(jī)）；而在這些行為背后，同樣的心理機(jī)制也在發(fā)揮作用。 這些年來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者是不是普遍都變得越來(lái)越不道德了呢？為這種說(shuō)法找證據(jù)是很難的，甚至是不可能的。不過(guò)，有些人已經(jīng)開(kāi)始敲響警鐘。沃倫·巴菲特在寫(xiě)給伯克希爾·哈撒韋（BerkshireHathaway）公司股東的年度信函中解釋了公司的做法。他在信中指出，他和副董事長(zhǎng)查理·芒格（CharlieMunger）： “……注意到，管理層為了迎合華爾街的期望，在會(huì)計(jì)和運(yùn)營(yíng)兩方面做出了各種不良的企業(yè)行為。為了不讓華爾街失望，他們一開(kāi)始就做出了‘無(wú)關(guān)痛癢’的造假行為，比如在季末大量塞貨、對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)損失的加劇視而不見(jiàn)、動(dòng)用‘餅干罐’的儲(chǔ)備金，殊不知這樣做等于是踏出了徹徹底底的欺詐案的第一步�！� 巴菲特這封信很重要，因?yàn)樗稳莸钠鋵?shí)就是我們絕大多數(shù)人：作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們既不是圣人，也不是罪犯；我們做事都是出自好意的，只是，在一個(gè)充滿陷阱的環(huán)境中全速前行的我們，有時(shí)候也會(huì)視道德而不顧。對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，道德領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)不只局限于辦事應(yīng)該出自誠(chéng)信還是惡意的問(wèn)題；它也包含了如何平衡善與惡。 那么，你要怎么知道你或你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)走上了不道德的道路呢？你或你的團(tuán)隊(duì)是不是已經(jīng)出現(xiàn)了絕對(duì)權(quán)力、文化麻木或者合理化忽略的機(jī)制呢？以下這些技巧，不僅能幫你找到答案，還能幫你抵抗這些機(jī)制： 絕對(duì)的權(quán)力 很多不道德行為的根源是一種所向無(wú)敵、觸不可及、能力超強(qiáng)的感覺(jué)；這種感覺(jué)不僅能激勵(lì)人，還能讓人感到興奮。對(duì)擁有絕對(duì)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，規(guī)矩是為別人制定的，完全不適用于自己身上，而且在他們眼中，越界不是犯錯(cuò)的行為，是別人欠他們的。他們覺(jué)得自己有了越界或者重新劃分界限的權(quán)力。在上面提到的例子中，CEO在晚宴上予取予求、居高臨下的行為，是在一整天的重大策略的制定工作結(jié)束后發(fā)生的，而這兩件事的發(fā)生，絕非巧合。 絕對(duì)的權(quán)力不一定是壞事。有些時(shí)候，要想取得突破或者實(shí)際進(jìn)展，你需要的就是大膽行動(dòng)所帶來(lái)的快感。但是，你的職位越高，絕對(duì)的權(quán)力就變得越像一種負(fù)擔(dān)。所以，當(dāng)你周圍的人不肯或者無(wú)法讓你腳踏實(shí)地時(shí)，你就要特別注意了。當(dāng)沒(méi)有人阻止你時(shí)，你就有麻煩了。要想衡量自己是不是擁有了“極端的絕對(duì)權(quán)力”，有一種方法就是問(wèn)問(wèn)自己，人們對(duì)你的決策的反應(yīng)是不是只有掌聲、順從和沉默。  平衡絕對(duì)權(quán)力的方法，就是對(duì)自己的缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。能夠照照鏡子，意識(shí)到自己并非凌駕于一切之上，是一種成熟的表現(xiàn)。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，你就要假設(shè)自己身上有弱點(diǎn)，然后常常思考這些弱點(diǎn)。 在這件事上，你很可能需要?jiǎng)e人的幫助。根據(jù)我的觀察，最高效的高管會(huì)向身邊一些敢于直言的親密同事、朋友、教練或?qū)煂で笥嘘P(guān)自身表現(xiàn)和判斷力的反饋。同樣，你也應(yīng)該找一群你信賴的同行，讓他們向你提供逆耳的忠言。此外，你也要賦予核心團(tuán)隊(duì)“提出異議的義務(wù)”。 文化麻木 不管你的原則有多強(qiáng)，你也要意識(shí)到，時(shí)間一久，你的道德準(zhǔn)則也會(huì)變得與組織或團(tuán)隊(duì)的文化一致。 我在與警方和軍方單位合作的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，滲透犯罪集團(tuán)的工作會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者陷入文化麻木的狀態(tài)中，從而做出不道德的行為。通常情況下，文化麻木一開(kāi)始是在不知不覺(jué)中產(chǎn)生的。警官和軍官們必須認(rèn)識(shí)新的文化，然后滲入到這個(gè)新文化當(dāng)中。為了融入集團(tuán)，他們要使用集團(tuán)的語(yǔ)言，按照集團(tuán)的規(guī)則行事，而且穿著也要跟集團(tuán)一致。但是，他們這樣做可能會(huì)入戲太深，不但制止不了幫派成員，反而模仿了幫派成員的文化，陷入到了集團(tuán)的價(jià)值體系中。 同樣的“道德陷阱”也會(huì)在企業(yè)中出現(xiàn)，但它的出現(xiàn)不是一夜之間的事，而是漸漸發(fā)生的事。在道德陷阱的影響下，你需要在融入文化和堅(jiān)守價(jià)值觀之間做出心理上的權(quán)衡。如果公司的文化與你的價(jià)值觀不符，或者公司的理想、行為和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相互沖突，人們可能會(huì)陷入文化麻木的狀態(tài)。一開(kāi)始，你的行為和性格會(huì)形成諷刺性的反差，又或者你會(huì)對(duì)工作文化感到又失望又無(wú)奈。但是，大腦還是需要化解文化和價(jià)值觀之間的矛盾，于是過(guò)了一段時(shí)間，你就會(huì)習(xí)慣在言語(yǔ)上冒犯別人，而自己卻渾然不知。又或者，你的行為會(huì)變得與你原來(lái)的性格不符。 根據(jù)我的觀察，道德領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)最嚴(yán)重的崩潰，是在存在文化麻木的時(shí)候，因?yàn)槲幕槟竞茈y察覺(jué)得到。對(duì)曾經(jīng)越界的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，越界不是一個(gè)明確的選擇，而是他們?cè)谀酀舻牡缆飞献呷朊酝�、分不清是非�?duì)錯(cuò)的狀態(tài)下犯下的錯(cuò)誤。根據(jù)他們的形容，他們不僅對(duì)別人甚至自己的言行變得麻木，還失去了自己的客觀性�；旧�，他們的警鐘早已不再響起。 所以，你要開(kāi)始注意自己是不是陷入了道德陷阱中：當(dāng)你認(rèn)不清自己，從而不由自主地遵循集體的不道德規(guī)范時(shí)，你就要意識(shí)到，這些都是道德陷阱存在的跡象。檢討自己的另一種方法，就是經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己，是否愿意把事情的真相告訴記者或者法官。 不過(guò)，在這樣的情況下，你也不能一味相信自己。文化麻木與擁有絕對(duì)權(quán)力的情況一樣：獲取局外人的看法，對(duì)問(wèn)題的解決有幫助。你可以向你信任的朋友或者家人求助：如果你的言行出現(xiàn)了變化，而你卻渾然不知，這些人或許能夠察覺(jué)得到。此外，你也要常常脫離組織，看看你的組織和其他組織之間是否存在文化上的差異，同時(shí)提醒自己，其他組織的運(yùn)作可能有所不同。 合理化的忽略 如果犯?jìng)�(gè)小錯(cuò)能帶來(lái)某個(gè)有形的獎(jiǎng)勵(lì)，而且被抓到的風(fēng)險(xiǎn)很低，人的大腦就會(huì)為這個(gè)小錯(cuò)進(jìn)行有力的辯解。 舉個(gè)例子：在某個(gè)制藥商的生產(chǎn)線上，一位實(shí)驗(yàn)室助理在匆忙之中忘了把妝全部卸掉，結(jié)果不小心讓一點(diǎn)睫毛膏掉進(jìn)了一批藥中。這批藥量非常大，相等于一個(gè)中等大小國(guó)家一年的供應(yīng)量。這顆微小的雜質(zhì)在藥里留下了一條細(xì)小的黃色痕跡，但是過(guò)了短暫的一瞬間，它就消失得無(wú)影無(wú)蹤。這種藥是用來(lái)救命的，而且很有價(jià)值，但里頭卻加了一點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該不會(huì)有害的化妝品。 換作是你，你會(huì)不會(huì)舉報(bào)這件事呢？如果你是這名助理的經(jīng)理，而她偷偷地找你求助，你會(huì)不會(huì)把這批藥銷毀？你很清楚，如果藥物的生產(chǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重延誤，病人可能就會(huì)受苦，甚至死亡——在這樣的情況下，你會(huì)不會(huì)改變主意？你在做決定的時(shí)候，會(huì)不會(huì)把生產(chǎn)預(yù)算的不斷增加和公司財(cái)務(wù)狀況的不明朗納入考量？你也知道這件事在更大程度上關(guān)系到上司們的利益，所以他們可能會(huì)對(duì)這起事件視而不見(jiàn)——既然如此，你還會(huì)把問(wèn)題推上去給上司處理嗎？ 許多領(lǐng)導(dǎo)者曾面臨過(guò)獲得獎(jiǎng)勵(lì)和正確行事之間的抉擇。但是，當(dāng)你開(kāi)始以“這是特殊的情況”“想做事就得玩轉(zhuǎn)一下規(guī)則”“我們是來(lái)賺錢的，不是來(lái)做善事的”為由，在自己和別人面前把某些行為合理化的時(shí)候，情況就會(huì)變得越來(lái)越糟了。 漸漸地，這些最初的小錯(cuò)誤會(huì)累積成更嚴(yán)重的錯(cuò)誤，最終形成習(xí)慣。你明知道這些都是壞習(xí)慣，但是在那樣的情況下，你會(huì)開(kāi)始覺(jué)得這些習(xí)慣的養(yǎng)成是情有可原的，甚至是可以接受的。最后，這些習(xí)慣就會(huì)形成你的道德品質(zhì)。越界在哪一刻發(fā)生，是一件很難確定的事，但是在情況剛開(kāi)始變?cè)銜r(shí)改正軌道，總比在全速脫離正確軌道時(shí)進(jìn)行修正容易得多。  記住，權(quán)力讓人腐敗，但是更多時(shí)候，權(quán)力會(huì)漸漸地腐蝕人心，而這一切的發(fā)生，往往就是人們用花言巧語(yǔ)為不道德的行為辯解所導(dǎo)致的。克制這種心理機(jī)制的方法有：制定正式合約和社會(huì)契約，將正確行事的義務(wù)賦予你自己和你的同事們；獎(jiǎng)勵(lì)道德行為；設(shè)定一些界限，并把這些界限告訴大家。設(shè)定界限的方法很簡(jiǎn)單：你要問(wèn)問(wèn)自己，有哪些事是你不會(huì)為了獲利或者樂(lè)趣而做的？把這些事情列出來(lái)，再把這份列表放在一個(gè)便于定期閱讀的地方；偶爾拿出來(lái)讓團(tuán)隊(duì)看看，能夠提醒大家你的界限是什么。 實(shí)際上，對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，道德領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)是沒(méi)有什么捷徑可走的；道路是要一步步走出來(lái)的。因此，道德領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上依賴于你自己的判斷。正因如此，你所面對(duì)的道德困境要么讓人受到孤立，要么讓人難以啟齒，使你在同事面前選擇隱瞞這些難題。承認(rèn)自己左右為難、不知道如何是好，有時(shí)候會(huì)讓人感到難為情。但是，你也必須認(rèn)識(shí)到，工作本來(lái)就是這樣的，所以遇到道德困境的時(shí)候，應(yīng)該開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地去應(yīng)對(duì)。 大多數(shù)企業(yè)早已在文化和結(jié)構(gòu)方面設(shè)定了制衡機(jī)制，比如價(jià)值陳述、企業(yè)社會(huì)責(zé)任指導(dǎo)原則，甚至舉報(bào)機(jī)制。盡管如此，領(lǐng)導(dǎo)者也必須意識(shí)到，有些心理狀態(tài)會(huì)促使人們（包括他們自己）跨越道德界限。你要了解絕對(duì)權(quán)力、文化麻木和合理化忽略的危險(xiǎn)之處。能夠做到這一點(diǎn)，等于是第一次在職業(yè)生涯的漫漫長(zhǎng)路上安裝幾個(gè)警告標(biāo)志。在這個(gè)過(guò)程中，你難免會(huì)遇到一些阻礙，但是你越是有能力處理這些問(wèn)題，你就越有可能完整保持自己的正直。 |
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