以往品牌商最常用、也是相對效率最高的分銷形式—深度分銷。所謂深度分銷，就是做好終端布局(鋪貨)-終端建設(shè)(生動化)-終端激勵(利潤)-經(jīng)銷賦能(技能培訓(xùn))以及銷售管理。

　　此前品牌商按照上述的營銷邏輯，基本上就可以高枕無憂，躺著把錢掙了。但如果放在當(dāng)下，估計“難于上青天”。

　　一、深度分銷日漸式微

　　寶潔是深度分銷做得最好的快消品企業(yè)之一，但是這幾年，寶潔的市場表現(xiàn)在呈現(xiàn)持續(xù)下滑的態(tài)勢。從2012年財年開始營收下滑，從820億美元一路下滑到2017年財年650.6億美元，這一數(shù)字不及2006年的682億美元。

　　當(dāng)然，造成寶潔市場下滑的原因很多，有產(chǎn)品問題，有營銷問題，但是也在說明深度分銷在逐步失靈。

　　包括像康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、可口可樂等眾多品牌，都是以往深度分銷做的非常到位的，但是這幾年市場表現(xiàn)出現(xiàn)了較大問題。

　　究其原因，可以歸結(jié)為：

　　1、人力成本不斷上升

　　過去深度分銷以人海戰(zhàn)術(shù)，建立起分銷壁壘。所以在做深度分銷時需要有一支龐大的業(yè)務(wù)團隊，依靠大量的業(yè)務(wù)人員完成市場覆蓋服務(wù)，把商品鋪到所有的終端門店。這樣必然帶來的是高成本。

　　由于整個社會成本的上升，品牌商和經(jīng)銷商已經(jīng)無法養(yǎng)活大量的專業(yè)終端服務(wù)人員;經(jīng)銷商的利潤一天不如一天，成本一天比一天高。過去穩(wěn)定的利益格局，即使沒有外人打破，在廠商內(nèi)部也會因為成本的上升而支撐不下去。

　　2、投資回報率持續(xù)下降

　　在渠道網(wǎng)點的建設(shè)期，人員的投入，成效顯而易見。但在渠道網(wǎng)點的維護期，人員需要持續(xù)的追加，投資的人力很多，效益卻大不如從前，深度分銷模式的效力見頂。

　　3、渠道過于碎片化

　　當(dāng)前的渠道已經(jīng)處于過度碎片化的狀態(tài)，但大多數(shù)品牌商的分銷模式，仍然局限在傳統(tǒng)的賣場或天貓這樣的超大型渠道。另外，還有傳統(tǒng)的夫妻小店，則完全忽略可以帶來很多額外流量的渠道。

　　更嚴(yán)重的問題在于，雖然渠道覆蓋不多，但渠道所歸屬部門之間的“撕扯”卻不少，最典型的是線上特價，線下投訴，最終逼著企業(yè)不得不進行“錯品”銷售。

　　從表面上看，這種方法好像有效的解決了部門之間的矛盾和沖突。但深層次看，問題不但沒有解決，反而加劇了企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低生產(chǎn)效率，分散市場費用，打亂消費者對品牌的認(rèn)知。

　　4、涌現(xiàn)出新的分銷模式

　　2015年，B2B介入渠道，阿里的零售通、京東的新通路等眾多的B2B平臺崛起。在某種意義上替品牌商解決了一部分的分銷職能，減少流通環(huán)節(jié)，提高滲透率，但大品牌始終保持著足夠的警惕，并且催生了品牌商主導(dǎo)的渠道數(shù)字化，簡稱B鏈。

　　如今，深度分銷進入互聯(lián)網(wǎng)“賦能”階段，以B鏈為特征的深度分銷成為企業(yè)的基本功。B鏈成為基礎(chǔ)設(shè)施，替代深度分銷的新模式將呼之欲出。

　　綜上所述，深度分銷確實已經(jīng)過時了。那么，品牌商要如何對分銷渠道進行全新的探索?

　　二、數(shù)字化改造，深度分銷的進化方向

　　就這幾年的行業(yè)變革來看，講品牌商的分銷渠道轉(zhuǎn)型，并不是顛覆品牌商以往的深度分銷體系，更不是消滅經(jīng)銷商，而是順應(yīng)“數(shù)字化”的浪潮，在以往深度分銷體系的基礎(chǔ)上進行徹底的數(shù)字化改造。

　　1、什么是分銷渠道的數(shù)字化改造

　　在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，品牌商的分銷渠道數(shù)字化改造是必須要完成的一個動作。分銷渠道的數(shù)字化改造不僅對企業(yè)市場效率帶來改變，更關(guān)鍵的是可以幫助企業(yè)建立起全鏈路的鏈接，這對提升企業(yè)的渠道營銷能力、渠道管理能力、渠道控制能力都會產(chǎn)生重要價值。

　　渠道數(shù)字化作為深度分銷是革命性的工具，對于渠道的“精準(zhǔn)服務(wù)”、“精準(zhǔn)打擊”、人員效率的提升都有重要作用，這是傳統(tǒng)品牌商無法比擬的。相信在未來幾年內(nèi)，渠道數(shù)字化將普遍應(yīng)用。

　　2、如何做渠道的數(shù)字化改造?

　　品牌商的渠道數(shù)字化改造要做好幾件事情：

　　(1)建立數(shù)字化精準(zhǔn)分銷系統(tǒng)

　　以往的傳統(tǒng)分銷體制最大的問題是品牌商與終端店沒有直接連接，品牌商沒法直接發(fā)力于終端，只能借助于渠道商的做市場能力。即便是企業(yè)有自己的業(yè)務(wù)團隊，但是傳統(tǒng)的手段，企業(yè)也不能更準(zhǔn)確的實現(xiàn)對終端的精準(zhǔn)營銷。

　　在這種背景下，品牌商需要搭建建立一套屬于自己能夠完整掌控的，自己說了算的數(shù)字化體系。有了這套體系，就可以打通與經(jīng)銷商的鏈接，同時幫助經(jīng)銷商打通與終端店的連接，實現(xiàn)品牌商與經(jīng)銷商共同推動終端店的動銷。

　　某證券企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：

　　隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴張，需要解決總部和營業(yè)部在做營銷規(guī)劃與實施中遇到的跨部門數(shù)據(jù)不互通的突出問題。海量數(shù)據(jù)的存儲和調(diào)用，精細(xì)化管理和長期業(yè)務(wù)需求均需要數(shù)據(jù)的充分挖掘，并且需要分權(quán)限的賬戶體系整體解決方案開發(fā)的支撐。

　　解決方案：

　　通過全方位梳理該證券企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，統(tǒng)籌分兩個階段對項目實施、協(xié)調(diào)多方合作。

　　在項目第一階段，幫助其部署一套一站式營銷活動運營的解決方案，前期不僅做好了實施部署架構(gòu)，完成了應(yīng)用內(nèi)的客戶行為埋點與應(yīng)用內(nèi)位置投放的建設(shè)，為其日后強大的大數(shù)據(jù)營銷建設(shè)打好堅實基礎(chǔ)。

　　第二期部署，數(shù)據(jù)的充分挖掘和精細(xì)化管理是中投戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)。針對這一需求，以跨部門的落地頁管理功能提升落地頁制作效率，通過權(quán)限管理(總部市場部、營業(yè)部、客專等 )讓二維碼功能可以為每個線下營業(yè)網(wǎng)點銷售生成專屬渠道二維碼，提升渠道管理效率，并且渠道會在系統(tǒng)實施時進行打通，有效提升渠道對接的效率。　

　　通過全渠道管理對數(shù)據(jù)的整合、分析、決策支持作用，實現(xiàn)線上線下營業(yè)部門整合管理營銷數(shù)據(jù)，有效幫助企業(yè)不斷沉淀全渠道的用戶、營銷活動數(shù)據(jù)，自動化跨渠道打通ONE_ID，實現(xiàn)數(shù)字化用戶數(shù)據(jù)管理。

　　(2)一線業(yè)務(wù)人員由單維職向多維職能

　　在原有的深度分銷體系中，一線的業(yè)務(wù)人員僅僅承擔(dān)鋪貨陳列這樣的單維職能，很多品牌對銷售團隊的考核指標(biāo)也局限于這些單維指標(biāo)，但在與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具結(jié)合，同時建立數(shù)字化渠道分銷系統(tǒng)之后，業(yè)務(wù)人員必須要承擔(dān)多維職能，包括：

　　做好終端規(guī)劃，對零售終端分類進行管理的職能;

　　按標(biāo)準(zhǔn)化將品牌產(chǎn)品鋪貨出樣的職能;

　　與消費者互動溝通，不斷提高消費者認(rèn)知的職能;

　　對零售終端進行品類管理，幫助終端提升門店銷量的職能。

　　一線業(yè)務(wù)人員形成多維職能，能夠有效的提升人員效率和降低人力成本。但這需要強大的平臺做支撐，很多品牌商后臺相對薄弱。所以一線人員向多維職能的轉(zhuǎn)變，也包含著品牌商“強后臺輕前臺”的轉(zhuǎn)變，其實也就是整個營銷組織的轉(zhuǎn)變。

　　那么問題來了，品牌商如何才能用非常少的人力投入實現(xiàn)較大的收獲。

　　以某汽車品牌為例：

　　利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過數(shù)字化渠道分銷系統(tǒng)進行分銷推廣落地頁的分發(fā)，充分利用企業(yè)內(nèi)部人員資源進行營銷。

　　分銷人員可憑其手機號碼進行領(lǐng)取專屬二維碼，然后再進行活動傳播，后臺自動統(tǒng)計分銷人員帶來的傳播效果、訂單轉(zhuǎn)化效果。

　　(3)構(gòu)建一站式快速交付體系

　　未來的終端是多元化的，未來的渠道也是多元化的。但是渠道多元化、平臺化后堅決不能變成庫存、交付多元化、多套化去覆蓋市場，這有可能給品牌商帶來的是災(zāi)難。

　　所以，需要品牌商要調(diào)整庫存、物流、交付體系，要用一套庫存、一套倉配體系完成對一個相同市場的服務(wù)，要構(gòu)建起總倉、城市倉、前置倉的倉配體系。

　　在這當(dāng)中，特別需要借助目前的云倉技術(shù)，整合利用好現(xiàn)有經(jīng)銷商的倉配資源、以及各個第三方的倉配資源。把訂單體系與交付體系實行分離，訂單可以各做各的，但是交付完全可以整合起來做，構(gòu)建一站式快速交付體系。

　　想要實現(xiàn)一站式快速交付體系，要解決線上線下一體化，全場景觸達，品牌商可以嘗試三流分離(物流、資金流和信息流剝離)，其中倉儲物流方面可能優(yōu)先考慮“一盤貨”策略。

　　“一盤貨”是指：線上線下構(gòu)建一條統(tǒng)一的以消費者為核心的全渠道供應(yīng)鏈，并運用數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)進行管理，實現(xiàn)線上線下。商品的物流、資金流、信息流的多平臺、全鏈路，數(shù)字化打通。

　　“一盤貨”的目的非常清晰，2B2C能夠?qū)崿F(xiàn)高效彈性的數(shù)字化交付，保證所有商品的高周轉(zhuǎn)，低成本，精準(zhǔn)交付。

　　三、結(jié)語

　　總之，渠道數(shù)字化變革是當(dāng)前品牌商分銷渠道體系改造的迫切課題。而這背后，是一個系統(tǒng)性工程，我們需要抓住3個關(guān)鍵點：建立數(shù)字化精準(zhǔn)分銷系統(tǒng)、一線業(yè)務(wù)人員由單維職向多維職能、構(gòu)建一站式交付體系，多方位、立體地進行分銷重構(gòu)。