 美團(tuán)的艱難B面 出品|虎嗅Pro會(huì)員 作者|桑明強(qiáng) 對(duì)于企業(yè)界來(lái)說(shuō)，從C端切入B端，從來(lái)就不是一條好走的路，BAT如此，美團(tuán)亦是。 2016年7月，王興第一個(gè)提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”理論，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展將從過(guò)去C端的用戶(hù)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)锽端的產(chǎn)業(yè)鏈效率提升。與此同時(shí)，美團(tuán)對(duì)B端業(yè)務(wù)的布局就此拉開(kāi)。 根據(jù)美團(tuán)歷年財(cái)報(bào)，它將To B端的業(yè)務(wù)拆分為三塊——“RMS餐廳管理系統(tǒng)（滿(mǎn)足商戶(hù)效率管理需求）、快驢進(jìn)貨（匹配商戶(hù)供應(yīng)鏈需求）和美團(tuán)小貸（對(duì)接商戶(hù)經(jīng)營(yíng)和金融需求 ）”，并隸屬于美團(tuán)三大業(yè)務(wù)模塊中的新業(yè)務(wù)范疇。 美團(tuán)所指的新業(yè)務(wù)由三個(gè)部分組成：To B端業(yè)務(wù)、共享單車(chē)及網(wǎng)約車(chē)服務(wù)和食材零售服務(wù)。 從不久前公布的年度財(cái)報(bào)來(lái)看，美團(tuán)新業(yè)務(wù)及其它分部的收入同比增長(zhǎng)81.5%至204億元，毛利由2018年的負(fù)值43億元增至2019年的正值23億元，而毛利率由2018年的負(fù)值37.9%改善為2019年的正值11.5%。單從數(shù)據(jù)端來(lái)看，囊括在美團(tuán)新業(yè)務(wù)范疇的To B端業(yè)務(wù)似乎在短短幾年內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。 但如果你把目光橫向拉開(kāi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)美團(tuán)的B端業(yè)務(wù)正危機(jī)四伏。“并不是一個(gè)好的創(chuàng)新者”，讓美團(tuán)切入B端業(yè)務(wù)時(shí)多方壓力，比如切入RMS餐廳系統(tǒng)管理時(shí)，面臨著如何進(jìn)行有效整合和適時(shí)自研的抉擇；在搭建快驢切入供應(yīng)鏈時(shí)，遭遇國(guó)內(nèi)同領(lǐng)域巨頭美菜鏖戰(zhàn)的壓力等。有些問(wèn)題是可以依靠資本手段解決，但有的問(wèn)題則需要在原有的商業(yè)模式上加以改造。 當(dāng)下美團(tuán)在B端的處境很像三谷宏治在《商業(yè)模式全史》書(shū)中所描繪的，“在B2B行業(yè)里，笑到最后的大都擁有強(qiáng)大的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。對(duì)于B2B企業(yè)，真正有價(jià)值的是客戶(hù)信息和數(shù)據(jù)。但這兩者的話(huà)語(yǔ)權(quán)掌握在供應(yīng)鏈的核心企業(yè)手里。” C端業(yè)務(wù)帶來(lái)的頂級(jí)流量讓美團(tuán)有著較高的起手優(yōu)勢(shì)。問(wèn)題在于，對(duì)于一個(gè)將既定優(yōu)勢(shì)建立在2C業(yè)務(wù)上的美團(tuán)來(lái)說(shuō)，從互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的“交易頻率”轉(zhuǎn)向下半場(chǎng)的“產(chǎn)業(yè)深度”，2B業(yè)務(wù)能否進(jìn)行合理地鋪設(shè)和銜接？它們各自難點(diǎn)又在哪里？ 本文通過(guò)對(duì)美團(tuán)B端業(yè)務(wù)持續(xù)跟蹤，在復(fù)盤(pán)美團(tuán)To B端業(yè)務(wù)同時(shí)，從業(yè)務(wù)架構(gòu)、市場(chǎng)因素和企業(yè)能力三方面，解構(gòu)美團(tuán)在To B端發(fā)展中遇到的變化，并試圖結(jié)構(gòu)化美團(tuán)在B端的不同打法和各自的局限。 一、RMS餐廳管理系統(tǒng)，美團(tuán)構(gòu)建B端生態(tài)的入口 2016年，美團(tuán)推出了自己的智能收銀系統(tǒng)——美團(tuán)收銀。 在此之前，諸如客如云、二維火、嘩啦啦等 SaaS 餐廳管理云服務(wù)提供商已經(jīng)瓜分了通過(guò)綁定收銀機(jī)為餐廳提供增值服務(wù)的市場(chǎng)，云端化已陷入紅海。 “以華東市場(chǎng)為例，當(dāng)時(shí)市面上有很多類(lèi)型的智能收銀機(jī)可以選擇，美團(tuán)并不是唯一，甚至出現(xiàn)了白送機(jī)器小業(yè)主擱置不用的狀況。”一位此前在美團(tuán)負(fù)責(zé)地推收銀機(jī)的業(yè)務(wù)員對(duì)虎嗅回憶到。具體則表現(xiàn)在業(yè)務(wù)模式上，國(guó)內(nèi)頭部餐飲 SaaS 大都以交易為核心，提供硬件和配套系統(tǒng)， 在功能提供上并無(wú)明顯差別，導(dǎo)致餐飲收銀同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。 在恒業(yè)資本董事總經(jīng)理江一看來(lái)，“美團(tuán)在B端的打法主要是‘強(qiáng)場(chǎng)景+大行業(yè)的小需求’邏輯。” 餐飲 SaaS 并不是一個(gè)門(mén)檻很高的生意。根據(jù)中信建投證券調(diào)研，過(guò)去幾年，有上千家初創(chuàng)公司涌入這個(gè)領(lǐng)域卻推出相似的產(chǎn)品。雖然各個(gè)初創(chuàng)企業(yè)切入點(diǎn)不同，有的從點(diǎn)餐切入，有的專(zhuān)攻智能 POS 收銀系統(tǒng)，有的連接線(xiàn)上線(xiàn)下，但最終往往都是類(lèi)似的綜合服務(wù)。 這就意味著各個(gè)服務(wù)商 B 端的數(shù)據(jù)沉淀往往是類(lèi)似的，但在店鋪選址、營(yíng)銷(xiāo)、CRM 等功能上則需要大量的 C 端數(shù)據(jù)支撐，而美團(tuán)定義自身“餐飲+平臺(tái)”，優(yōu)勢(shì)就在于擁有豐富的C端數(shù)據(jù)。 “小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。”克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫(xiě)道。類(lèi)似飛鵝、掌單、餐道等細(xì)分領(lǐng)域的提供商無(wú)法獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)，只能挑選帶來(lái)最廣客戶(hù)群體，在客戶(hù)基數(shù)上就有一定的局限性。 反觀(guān)美團(tuán)，在美團(tuán)外賣(mài)時(shí)期就已經(jīng)將營(yíng)銷(xiāo)和CRM功能實(shí)現(xiàn)，并融入了美團(tuán)的餐飲管理系統(tǒng)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，餐飲商戶(hù)可通過(guò)“智能支付->會(huì)員->進(jìn)行中的活動(dòng)”路徑訪(fǎng)問(wèn)小美營(yíng)銷(xiāo)功能，并在 APP 端根據(jù)領(lǐng)券人數(shù)/發(fā)券數(shù)， 驗(yàn)券數(shù)/發(fā)券數(shù)，參與人數(shù)，驗(yàn)券人數(shù)，營(yíng)收增長(zhǎng)等活動(dòng)數(shù)據(jù)適時(shí)調(diào)整修改活動(dòng)。 而大量的原始商戶(hù)和顧客資源的積累，讓美團(tuán)可以專(zhuān)精細(xì)分技術(shù)服務(wù)，從而進(jìn)一步提高其在RMS 的壁壘（今年客如云以8億元被阿里并購(gòu)的事件，一大部分原因是因?yàn)槠湓凇癝aaS平臺(tái)化”競(jìng)爭(zhēng)力弱于美團(tuán)，而SaaS又是一個(gè)極端斯坦贏利的行當(dāng)）。 基于這種平臺(tái)化的思維，讓美團(tuán)在RMS餐廳管理系統(tǒng)領(lǐng)域天然擁有著整合基因。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年當(dāng)年，就已經(jīng)有近 200 家餐飲軟件服務(wù)商加入美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的餐飲開(kāi)放平臺(tái)，到2019年時(shí)，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)翻了三番——“逾 600 家技術(shù)服務(wù)商加入美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餐飲開(kāi)放平臺(tái)。” 另一方面，迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿里本地生活在RMS領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這幾年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)投部門(mén)和龍珠資本（美團(tuán)點(diǎn)評(píng)產(chǎn)業(yè)基金）也動(dòng)作不斷。 ·2014年12月，投資小博無(wú)線(xiàn)（商用無(wú)線(xiàn)Wi-Fi運(yùn)營(yíng)平臺(tái)）數(shù)千萬(wàn)元； ·2015年4月，投資遙控餐廳（餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)）1.5 億元； ·2016年9月，并購(gòu)錢(qián)袋寶（網(wǎng)絡(luò)支付、手機(jī)支付解決方案提供商）； ·2017年10月，投資大家來(lái)（餐飲智能系統(tǒng)軟件研發(fā)商）億元以上； ·2017年5月，投資芯火互聯(lián)網(wǎng)（線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)通服務(wù)提供商 ）數(shù)千萬(wàn)元； ·2017年6月，投資掌上快銷(xiāo)（移動(dòng)銷(xiāo)售管理平臺(tái) ）； ·2018年3月，投資奧琦瑋（餐飲信息服務(wù)提供商）2億元； ·2018年5月，并購(gòu)天子星（餐飲信息化服務(wù)管理平臺(tái)）； ·2018年5月，并購(gòu)屏芯科技（餐飲云 ERP 服務(wù)商）； ·2018年8月，投資嘩啦啦（O2O智能餐飲管理系統(tǒng) ）。 通過(guò)資本運(yùn)作，美團(tuán)在RMS與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)落差得到了進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)。“事實(shí)上，我們?cè)谫?gòu)買(mǎi)美團(tuán)收銀機(jī)時(shí)等同于買(mǎi)了一整套餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)。”北京當(dāng)?shù)氐囊晃簧虘?hù)老板對(duì)虎嗅表示到。 王興對(duì)RMS餐廳管理系統(tǒng)的夙愿極大可能是充當(dāng)“美團(tuán)2B業(yè)務(wù)的‘大腦’，”而不是通過(guò)短期賣(mài)系統(tǒng)獲利。 “要知道收銀是餐飲商家經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基本入口，圍繞訂單和流水?dāng)?shù)據(jù)將進(jìn)銷(xiāo)存、存貸、供應(yīng)鏈 等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及翻臺(tái)率、坪效的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)整合在一起。這將是營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)分析、 供應(yīng)鏈管理等其它2B業(yè)務(wù)的中臺(tái)。”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)論到。 事實(shí)上，與國(guó)內(nèi)大多數(shù)SaaS不賺錢(qián)常識(shí)相反的是，在未來(lái)，RMS餐飲系統(tǒng)是很有可能是賺錢(qián)的。 盡管這看起來(lái)是一樁誘人的生意，在《美團(tuán)沒(méi)有生態(tài)》一文中也提出了質(zhì)疑，“數(shù)字化布局最難的其實(shí)不是賣(mài)系統(tǒng)，而是先搭建好數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施。這些需要長(zhǎng)年累月的持續(xù)投入和多業(yè)務(wù)單元的緊密協(xié)同、共生發(fā)展。但作為一家上市公司，面對(duì)定期財(cái)務(wù)報(bào)表的壓力，還能有信心做大手筆的數(shù)字化基建投入嗎？” 二、快驢進(jìn)貨，處于種子期的現(xiàn)象級(jí)業(yè)務(wù) 從美團(tuán) 2B 整體業(yè)務(wù)看，RMS餐廳管理系統(tǒng)覆蓋了商戶(hù)運(yùn)營(yíng)，配送和 O2O 覆蓋了餐飲銷(xiāo)售，而發(fā)展供應(yīng)鏈意在補(bǔ)齊對(duì)商戶(hù)業(yè)務(wù)的閉環(huán)。 換句話(huà)說(shuō)，如果說(shuō)RMS餐廳管理系統(tǒng)是美團(tuán)切入B端的入口，那么快驢進(jìn)貨則是其To B端的重要內(nèi)核。 根據(jù)國(guó)盛證劵在去年的《美團(tuán)的第二曲線(xiàn)》報(bào)告中提及，“理論上中國(guó)的（食材供應(yīng)鏈）市場(chǎng)比歐美的市場(chǎng)更好，上下游相較美國(guó)都更加分散，并且，我們正處在餐飲工業(yè)化的初期，未來(lái)供應(yīng)鏈企業(yè)的空間將會(huì)更加廣闊。目前供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模約1萬(wàn)億元，假定某個(gè)企業(yè)占比10%以上，其GTV（交易金額）就有望達(dá)千億人民幣。” 快驢進(jìn)貨于2016年成立，對(duì)標(biāo)的是美國(guó)食材供應(yīng)鏈巨頭Sysco，但王興并沒(méi)有著急對(duì)其進(jìn)行規(guī)模化的運(yùn)作，而是選擇繼續(xù)攻于C端業(yè)務(wù)，暫時(shí)躲開(kāi)了彼時(shí)食材供應(yīng)鏈玩家之間的混戰(zhàn)。 2017年12月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)宣布調(diào)整組織架構(gòu)，其中，新組建了大零售事業(yè)群，統(tǒng)籌生鮮零售、外賣(mài)、配送、餐飲B2B等業(yè)務(wù)，強(qiáng)化外賣(mài)配送網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)生鮮零售等新能力，布局大零售生態(tài)。 到了2018年3月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)通過(guò)內(nèi)部郵件，宣布正式任命前聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳旭東擔(dān)任美團(tuán)點(diǎn)評(píng)集團(tuán)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，這標(biāo)志著自成立初沉寂兩年的快驢進(jìn)貨正式重啟。 “作為后入局者，快驢走的是美菜路線(xiàn)，但卻又有所不同。”一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)虎嗅評(píng)論到。美菜則由原窩窩團(tuán)創(chuàng)始人劉傳軍創(chuàng)立，定位為餐廳食材B2B電商，目標(biāo)是為中國(guó)約1000萬(wàn)家中小型餐廳采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品。美菜的特點(diǎn)在于全流程自營(yíng)的重資產(chǎn)模式，在物流倉(cāng)儲(chǔ)，倉(cāng)儲(chǔ)中心和冷鏈物流成本投入較高。截至去年7月份，美菜配備了4萬(wàn)名員工和17000余輛配送車(chē)輛，在52個(gè)城市建立了74個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心。 而快驢則沒(méi)有美菜的全面的自營(yíng)物流倉(cāng)儲(chǔ)，而是通過(guò)與第三方合作實(shí)現(xiàn)。 在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，“作為上市公司要考慮到盈利壓力，而采購(gòu)、分揀、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，因而美團(tuán)在短期內(nèi)不會(huì)復(fù)制美菜自營(yíng)模式，所以選擇與第三方合作是一個(gè)聰明的選擇。但長(zhǎng)期來(lái)看，如果想要在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域把蛋糕繼續(xù)做大，又必須要向自營(yíng)模式靠攏。” 依葫蘆畫(huà)瓢，快驢在陳旭東的帶領(lǐng)下循著美菜的路徑開(kāi)始如火如荼的建設(shè)。需要著重說(shuō)明的一點(diǎn)是，省去在物流、倉(cāng)儲(chǔ)的投入，讓快驢找到了一個(gè)新玩法——“供給側(cè)數(shù)據(jù)+現(xiàn)金流加杠桿”，這讓快驢得以延續(xù)互聯(lián)網(wǎng)的燒錢(qián)打法，在之后的4、5月份，美團(tuán)快驢在上海大肆地推，通過(guò)糧油標(biāo)品減價(jià)、燒錢(qián)補(bǔ)貼等手段，到6月底，累計(jì)交易額破億，中間還有美菜正面拼殺了一波。 根據(jù)相關(guān)資料顯示，截止到2018年11月，美團(tuán)2B業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)471%，美菜用兩年時(shí)間完成的百城計(jì)劃，快驢只用了一年左右。到2019年時(shí)，快驢進(jìn)貨已經(jīng)進(jìn)駐全國(guó)22個(gè)省份，全年活躍商家數(shù)約45萬(wàn)，單月銷(xiāo)售額保持高速增長(zhǎng)。從效果來(lái)看，快驢似乎取得了不錯(cuò)的成績(jī)。 而陳旭東的離職則給快驢的高速發(fā)展按下了暫停鍵，據(jù)聞，目前快驢業(yè)務(wù)由王興的妻子郭萬(wàn)懷親自過(guò)問(wèn)，而快驢尚未找到另一位更合適的主理人。 幾乎是在陳旭東離職的同一時(shí)間，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文在《消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》演講上談到，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，演進(jìn)速度十分緩慢，緣由產(chǎn)業(yè)里往往要涉及到重資產(chǎn)、投資、消費(fèi)者行為，所以當(dāng)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生非常多的困難。”言下之意，如果美團(tuán)繼續(xù)延續(xù)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的打法是行不通的，柚子投資合伙人彭程曾在虎嗅Pro撰文《揭底：美團(tuán)、海底撈、美菜，誰(shuí)能成為中國(guó)的Sysco？》，其中提到，“當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人估計(jì)快驢虧損估計(jì)要近10億。” “食材供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)巨大的、有潛力的市場(chǎng)，但國(guó)內(nèi)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上下游分散，食材供應(yīng)市場(chǎng)集中度低的現(xiàn)狀短期內(nèi)難以改變。至今為止，我們一直沒(méi)有好的商業(yè)盈利模式，這也是事實(shí)。人們只看到了Sysco的高速擴(kuò)張，但卻忽視了重要一點(diǎn)，即Sysco的業(yè)務(wù)模式其實(shí)掙得是辛苦錢(qián)，靠規(guī)模效應(yīng)取勝，另外一點(diǎn)，它有著充足的現(xiàn)金流去維系業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。”業(yè)內(nèi)人士對(duì)虎嗅透露到，“就當(dāng)下而言，優(yōu)先挑選幾個(gè)區(qū)域進(jìn)行試點(diǎn)或許是個(gè)不錯(cuò)的選擇。” 這就意味著即便食材供應(yīng)鏈擁有著偉大的藍(lán)圖，但一定是長(zhǎng)周期性的業(yè)務(wù)，短期豪賭只會(huì)讓現(xiàn)金缺口越來(lái)越大，尤其對(duì)于美團(tuán)這樣的上市公司來(lái)說(shuō)，一定不是個(gè)理智的選擇。在成文前，虎嗅就眼下快驢業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀聯(lián)系美團(tuán)，美團(tuán)快驢進(jìn)貨方面給出拒絕采訪(fǎng)的理由是“業(yè)務(wù)尚處于小步快跑的階段，至今鮮有對(duì)外發(fā)聲。” 這就更加印證了“可能連王興自己都沒(méi)有在食材供應(yīng)鏈找到一個(gè)好的商業(yè)模式”的推測(cè)，盡管沒(méi)有采訪(fǎng)資源，我們?nèi)匀豢梢詮拿缊F(tuán)近期的動(dòng)作一窺快驢發(fā)展一二。 今年3月9日，美團(tuán)領(lǐng)投了食材配送企業(yè)望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)的6億元B輪融資，是近期國(guó)內(nèi)團(tuán)菜食材配送領(lǐng)域最大的單筆融資。另外，根據(jù)美團(tuán)日前公布的年度財(cái)報(bào)，“就B2B餐飲供應(yīng)鏈而言，于2019年，我們優(yōu)先考慮商家開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品選擇及核心能力。我們重視優(yōu)質(zhì)商家的開(kāi)發(fā)和運(yùn)維，并通過(guò)提升商戶(hù)錢(qián)包份額、購(gòu)買(mǎi)頻次及每單交易金額來(lái)增加每商戶(hù)平均收入。此外，我們將根據(jù)地區(qū)分布及商家購(gòu)買(mǎi)頻次調(diào)整我們的產(chǎn)品架構(gòu)。”不難看出，美團(tuán)對(duì)食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域依然篤定，只不過(guò)方向更側(cè)重商戶(hù)運(yùn)維的角度。 時(shí)間往回推到今年1月份，一位美團(tuán)快驢BD在知乎上寫(xiě)道，“快驢的BD注定從一開(kāi)始要以地推的形式進(jìn)行客戶(hù)拜訪(fǎng)和推廣工作，再說(shuō)快驢前面還有個(gè)龐然大物美菜網(wǎng)，在快驢初建腳跟尚未站穩(wěn)的情況下，對(duì)美菜網(wǎng)亦步亦趨就好。” 三、“隱身”的美團(tuán)金融，是棄子還是大招？ 距離王興喊出“要打造千億資產(chǎn)規(guī)模的金融事業(yè)”才過(guò)去5年，但就近兩年來(lái)看，與美團(tuán)To B端的其它生意相比，其金融業(yè)務(wù)似乎“隱身”了。 眾所周知，要切入金融領(lǐng)域，牌照是繞不開(kāi)的必走路徑。截至目前，美團(tuán)在金融業(yè)務(wù)上形成了包括支付、貸款、網(wǎng)銀、理財(cái)和信用卡等業(yè)務(wù)體系。 美團(tuán)金融業(yè)務(wù)發(fā)展歷程 （圖源：中信建投證券）  就從業(yè)務(wù)來(lái)看，美團(tuán)小貸（分為個(gè)人消費(fèi)貸和商家生意貸兩種）業(yè)務(wù)開(kāi)展的相對(duì)順利。根據(jù)美團(tuán)招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，金融業(yè)務(wù)支付和小貸發(fā)展迅速，截止到2018年4月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)主要發(fā)力的信貸業(yè)務(wù)應(yīng)收貸款為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶(hù)端約7億元。 柚子投資合伙人彭程在《老生常談的供應(yīng)鏈金融，還存在哪些藍(lán)海市場(chǎng)？》一文中提到，在門(mén)店領(lǐng)域，銀行等金融機(jī)構(gòu)都嘗試過(guò)金融服務(wù)。但除了少量大型連鎖外，大部分門(mén)店的金融結(jié)果都不太理想，緣由國(guó)內(nèi)連鎖餐飲的生命期比國(guó)外短、很難準(zhǔn)確抓取門(mén)店流水和門(mén)店老板的瓶頸三方面原因，導(dǎo)致餐飲門(mén)店的放款成本高、壞賬率高。 因而美團(tuán)嘗試了一條成功的路徑——對(duì)外賣(mài)公司貸款。外賣(mài)極度依賴(lài)美團(tuán)導(dǎo)流，單個(gè)店金額不大，壞賬老板個(gè)人負(fù)擔(dān)的起，因此整體金融的操作和風(fēng)險(xiǎn)成本都較低，利率反而更高。 在一些業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，“美團(tuán)的起手能力在于對(duì)本地生活業(yè)務(wù)、海量的商家信息多年的積累，讓它可以用較低的征信成本去評(píng)估一個(gè)商家的還貸能力，進(jìn)而給不同經(jīng)營(yíng)狀況的商家提供不同利率的貸款標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)金融想走的道路是給廣大中小餐飲商家一個(gè)相對(duì)低的貸款利率，給廣大投資者一個(gè)相對(duì)高的收益風(fēng)險(xiǎn)比，利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)真正的普惠金融。” 美團(tuán)小貸所切入的場(chǎng)景主要集中C端（以餐飲外賣(mài)為主），屬于典型的小額高頻場(chǎng)景，金額小，貸款的必要性低，這類(lèi)場(chǎng)景的支付屬性強(qiáng)于分期屬性，只能通過(guò)先支付、后賬單分期的方式來(lái)做，卻有著龐大的市場(chǎng)。但事實(shí)上，與其它互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，美團(tuán)整體的金融業(yè)務(wù)動(dòng)作都要慢半拍，在支付、消費(fèi)金融等領(lǐng)域都錯(cuò)過(guò)了行業(yè)最佳風(fēng)口期。 彼時(shí)一位金融從業(yè)者在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)就表示到，“現(xiàn)階段，美團(tuán)金融業(yè)務(wù)僅限于生態(tài)圈流量和資源的金融變現(xiàn)，既看不出進(jìn)一步做大的野心，也缺乏足以撬動(dòng)其金融業(yè)務(wù)快速發(fā)展的亮點(diǎn)布局。” 就美團(tuán)構(gòu)建B端生態(tài)而言，其在金融方面的布局更具戰(zhàn)略意義。根據(jù)國(guó)金證券方面整理，美團(tuán)2B端的金融業(yè)務(wù)更趨向于匹配中小商戶(hù)在O2O企業(yè)服務(wù)上的需求演化，對(duì)于商戶(hù)來(lái)說(shuō)，美團(tuán)金融業(yè)務(wù)為其提供了開(kāi)新店、裝修所需資金的便捷，進(jìn)而讓商戶(hù)對(duì)平臺(tái)的依附度更高，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)活力。 但貸款業(yè)務(wù)能否成為美團(tuán)B端的現(xiàn)金奶牛？這仍然是值得懷疑的一件事。畢竟如果僅僅依靠簡(jiǎn)單的生活服務(wù)類(lèi)場(chǎng)景的數(shù)據(jù)（往往消費(fèi)金額較小），很難建立一個(gè)合理的金融信用體系。 四、在構(gòu)建B端生態(tài)的道路上，美團(tuán)將面臨哪些隱患？ 王興的超級(jí)平臺(tái)夢(mèng)（特指生活服務(wù)領(lǐng)域）可概括為“從產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)鏈（餐飲原材料），到中游的商戶(hù)（營(yíng)銷(xiāo)、信息化管理），再到下游的消費(fèi)者（訂餐、配送）”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)，則美團(tuán)在B端業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展必須要跟得上，但很顯然，通過(guò)對(duì)RMS餐廳管理系統(tǒng)、快驢進(jìn)貨以及美團(tuán)小貸分析后，不難發(fā)現(xiàn)每塊業(yè)務(wù)都存在著各自的局限。 從系統(tǒng)層面來(lái)看，在2C業(yè)務(wù)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)時(shí)刻面臨著阿里、攜程的競(jìng)爭(zhēng)壓力；而在2B業(yè)務(wù)上，美團(tuán)B端業(yè)務(wù)成長(zhǎng)時(shí)間并不久，仍處于探索初期，隨著阿里巴巴、騰訊和京東等巨頭的進(jìn)入，在每個(gè)業(yè)務(wù)模塊尚未找到合適掌舵人的局面下，王興分身乏術(shù)，美團(tuán)又該如何統(tǒng)籌2B和2C雙線(xiàn)作戰(zhàn)的局面？ 回顧美團(tuán)過(guò)去在C端的打法，大致可總結(jié)為“不停尋找機(jī)會(huì)，并去嘗試”、“用錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)法，找巨頭不在的市場(chǎng)，給自己定位”和“采用獨(dú)立小團(tuán)隊(duì)，小規(guī)模嘗試新項(xiàng)目”三個(gè)方面。這就意味著，過(guò)去依靠地推鐵軍的C端高頻流量打法、創(chuàng)新能力不足，讓美團(tuán)切入長(zhǎng)周期性、重資源和運(yùn)營(yíng)且固定式投入的B端業(yè)務(wù)，可能并非有效玩法。 這一非對(duì)稱(chēng)問(wèn)題中最讓人困惑的是，最理想的增長(zhǎng)和贏利捷徑是向上流動(dòng)，更加聰明地管理，更具前瞻性地規(guī)劃等“良好的”管理因素似乎均無(wú)法解決這一問(wèn)題。 |
