 聽！羅振宇校友回華中大分享“時間的朋友” 每年的5月26號，是得到的誕生紀念日，這一天，總要梳理一下過去一年我們的成長心得，向你匯報。 在公眾場合下說話，本身就面對各種各樣的限制，而且還容易有各種各樣的雜念，比如想推銷個課程啥的。所以，說是“匯報心得”，怎么真的是“匯報心得”？這還真就是個問題。 我上周在華為的那期“啟發俱樂部”提到了關于什么是“知識萃取”。 知識萃取有三個最重要的技術要領：1，因人而來；2，因變而生；3，對繼任者講話。  其中最重要的一點，就是“對繼任者講話”。因為，一個人只有在對現有位置戀戀不舍的情緒下，在類似于“白帝城托孤”的場景下，說干貨、說真話的概率很大。 那今天我就親身演示一下我們的知識萃取技術：假設，假設我今天宣布退休（最近好像創業董事長辭職的事很多哈），繼任者已經在路上了，甚至就坐在臺下，我打個電話給他，囑咐幾句，我會說啥？  其實，用這個情境逼問出干貨的方法，我們經常用。比如，我們會很不禮貌地問老師：假設您已經120歲了，躺在病床上，等著拔管子，學生弟子、孫男娣女圍滿床邊，大家就等著您留下幾句對這個學術領域的洞察，你會說啥？ 你看，此情此景一描述，是個人就不能給你說套話假話，都得直接給最深的洞察。對吧？ 好，現在我要卸任“得到董事長”的職務了。人走茶涼，繼任者說，你羅胖不是要跟我說今年你的心得嗎？你最多跟我說三句話，說多了我記不住，那么我該說什么呢？ 今天我們發布的給用戶的一封信，那已經是反復挑選的了，還說了十條，從中再選三句，那應該是啥？來，第一句：看見那張“圖”。  這里說的看見那張圖，什么圖？我們站在一片荒原上的那個圖景。 我經常說，做任何事情都要找到一種“荒原感”：手搭涼棚，四面觀瞧，極目楚天，一人沒有。 你可能會說，怎么可能？現在市場上什么事沒人干啊？到處是紅海，到處都是競爭者。怎么可能沒人呢？ 那就看你怎么定義你在做的事了。有一句話說得好：“能力的局限，靠愿力突破”。  感謝這個時代，資源可以用空前自由的方式流動、組合，我們可以像搭樂高玩具那樣，塑造自己的愿景。比能力，誰也比誰多不了多少，但是我們可以拼對終局的“想象力”，也就是愿力啊。 就拿我們這一行來說，如果你說，自己是在做課程，賣課程，那這個市場確實已經是一片鬧市； 如果你說，我們是在做教育，要成就人的，你會發現已經絕少同路人； 如果你說，我們是在整理知識，把所有的知識都用尊重用戶的方式再生產一遍，這樣怪異的想法，連聽得懂的人都變少了； 如果你說，我們是在做一所全球領先的終身學習的學校，現在的得到App不過是這所未來學校的一個線上門戶的一期工程。那，好像說這種愿景的公司只有我們一家了。這不就“目中無人”了嗎？ 過去一年，要感謝兩個人，他們幫我們把這件事想得更明白了。 一位是何剛老師，他是《財經》和《哈佛商業評論》中文版的主編，剛剛在得到App發布了他的《何剛·財經大課》。  在課程上線的前夜，我們有機會向他請教了一個問題：案例研究，大家都在做，但為什么全世界只有哈佛商學院做得最好？ 何剛老師回答：每一個案例，我們都要求它必須符合“跨行業、跨文化、跨周期”這三條標準。所以，《哈佛商業評論》發表的每個案例，對全世界的每個企業都有長久價值。  這個“跨”字是什么意思？就是不理睬、沒看見、不討好，不依從啊，直接跨過去了。我沒想讓你覺得：我跟你很貼近，我跟你是一家人，我能撥動時代的琴弦，等等。我直接抵達一個“超越之地”。 這是一種“做大事”的自覺。 當然，這么做并不是沒有難度的。難就難在，你要無視身邊的人，尤其是身邊的競爭者，身邊的評論者。他們都想用自己的邏輯，來框定你的行為。 所以，有一句話，我們一直掛在辦公室的墻上，就在我工位的旁邊。 這就要感謝第二位，過去一年點醒過我們的人。感謝剛剛離去的左暉老師，他在與李翔的《詳談》中，留下了如下闡釋：“你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強。第二個辦法讓別人變弱。關心競爭多了之后，很容易用第二種辦法。”  你看，為什么我說，要“目中無人”，只要你看見了旁人，你就會有了參照系。不專注于自己想要做的事。因為把參照系拉慢，也是顯得自己變快的方式。調整溫度計，也是讓溫度看起來有變化的方式。 那怎么辦？就是別看旁邊，直接看天上。目中無人，把眼睛翻到天上去。正所謂：不見登天路，不邁第一步。  這句話的意思是，我開始做一件事，一定要看到這件事可能達到的度可以高出天際。 這并不是說，我們現在就有那樣的高度，但是看到那張終局的“圖”，并不難。 脫不花在研發她的《溝通訓練營》的時候，我就在會議室里旁聽她說過這樣的話：“這個時代總需要一個經典的溝通課，也就是說，做一個經典產品的機會就擺在那里。既然沒有人做，我們就從現在開始做它好了。”這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，并不難。 李翔在啟動他的《詳談》的時候，也是奔著多年后的歷史學家研究這個時代的最好資料來做的。這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，并不難。 這是得到高研院的教研長鹿宇明老師。我們的高研院第八期同學馬上就要“下山”，第九期招生正在進行。這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，并不難。 這是我們總編室的主任宣明棟老師。我們的《得到品控手冊》，從得到創辦開始，宣老師就一直在把我們的工作方法開源出來，今天已經迭代到了7.0版。這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，并不難。  這就是我要對“繼任者”說的第一條“看見那張圖”的真實意思。不拼能力，拼愿力，這是我們做事的態度。 好，還是回到剛才的那個場景：如果，我今天要辭職了，繼任的得到公司董事長在等我跟他交代的第二句話。它會是什么呢？我想，應該是這句：看見那件“事”  如果一年前，你問我一個問題：一家公司是由什么組成的？我脫口就會回答，當然是人。 “以人為本”嘛，這是一個標準回答。沒有錯。我們所有同事聽了，心里也會暖洋洋的：公司以我們為本呢。但是，請注意，以人為本，這個邏輯其實有個陷阱。人如果是本，那么是什么把人組織起來進行協作呢？只能是部門、功能、職級、權力、制度、文件這些東西了。這是“事隨人轉”。你也一定體會過這種用各種繩索把人的創造性捆住的滋味。 但是，今年一個偶然的機會，字節跳動公司的飛書產品的負責人張楠，親自登門向我們“推銷”飛書。  張楠老師給我們展現了一個全新的協作邏輯：一家優秀的企業，應該以“事”為中心，而不是以權力、功能和層級為中心。 此話怎講？原來，以人為中心來辦事，我們只好靠文件來傳遞信息，靠權力來規定公文傳遞的規則。 比如，我今天上臺演講，我要寫個稿子，然后我把稿子分別傳遞給，做ppt的團隊、現場導攝的團隊，管理直播后臺的團隊。他們的工作，再回到我這里，我再去審查。 那你想，文件不是亂傳的啊。要有規矩的，誰的文件只能給誰，哪一級文件只能誰看。亂傳文件捅出來的婁子還少嗎？還有，你給的文件，領導沒有時間看，你就只能眼巴巴地等著。 而在飛書這個工具上，任何人都可以發起一個“文檔”，其實就是一個事。在這個文檔里，他可以任意馳騁自己的思路，@任何人，把任何人拉到這個文檔、這個事的協作中來。 比如我，今天登臺的演講稿，我起一個文檔，可以@某位同事幫我查證某個資料，可以@某位同事，這張ppt你可以先設計著，可以@某位同事，這個點在直播的時候注意鏡頭的運用。那些同事可以圍繞我起的這個文檔，馬上行動起來。 請注意，不是我有這個權力。事實上，每個同事都有這樣的權力。 我經常在文檔里遇到深夜還在工作的同事，就有點像夜里睡不著到廚房的冰箱里拿點吃的，居然遇上了另外一個人，哈哈，鬧鬼一樣。 雖然這只是一個辦公軟件，但它讓我們領悟到了一個組織的真相：組織是一連串事件。  我們經常把一個組織理解為一張組織結構圖。大領導在上面，然后一層層的分支機構。但是，一個真正在做事的組織是什么樣？是連綿不絕的一連串的事。就拿我們公司來說，每年的跨年演講，423、526、618、928、雙11、每周的啟發俱樂部、聽書秀、不間斷的課程上新、一個個的運營會議、策劃會議······構成了這家公司的日常。 一個好的公司，不會為權力和層級浪費太多的精力。每一個特定的時刻，每一個人都是投入在具體的事里面的。每一件事結束了，大家都會期待下一次要把類似的事做得更好。 很多組織內部之所以規則越來越多、協作效率卻越來越低，是因為人們之間的關系綁死在層級體系上。而一個優質組織，必然是實干家的天地，必然奉行誰干事誰呼叫炮火的簡單規則。所以，以“事”為中心展開協作，才是解決之道。 以“事”為中心，每個人就不再是發令者和聽命者。 以“事”為中心：要么你發起了一件事，那你成了“領導者”；要么你參與了一件事，那你成了“幫助者”。這兩個角色，都能夠激發起一個人與生俱來的善意和創造力。 正如我們經常開玩笑所說的那樣：開會時，誰率先拿起了馬克筆，開始在墻上寫寫畫畫，誰就拿到了會議的主導權。  最近我看到了一句很好的句子。“機場比婚禮現場見證了更多真摯的親吻，醫院的墻壁比教堂聆聽了更多禱告。”你看，這個世界不是由觀念組成的，我們因為參與到具體的事情里，而呈現了更多的人性、情感和創造。 這就是我要提醒繼任者的第二句話：看見那件“事”。  事，是什么？是人和人之間，圍繞一個特定目標組織起來的一個臨時協作。它無影無形，事了則散。但是我們必須有能力把它想象出來、識別出來、看到它是一個組織存在的基本單位。 作為繼任的董事長，我得關照他：你的任務，就是不斷整事，整新事、整大事，讓大家在一次次的小沖鋒中釋放能量、積累經驗，也不斷放手讓所有同事去整事，整新事、整大事，讓自己有機會在一次次的小沖鋒中提供資源、賦能他人。 組織的活力，就是這么來的。 好，現在我只剩一句話可以對繼任董事長說了。說什么呢？說一個我今年最大的感觸：看見那個“人”  你可能會說，抬眼一看，到處是人啊。不見得。有的人，不容易看見。 我多次在各種場合提到李希貴校長和十一學校。對，這個人和這所學校，是得到的精神后花園。有些事情想不清楚，到他那里看看，總是會找到意想不到的啟發。  李希貴校長有一句話：教育學首先是關系學。老師和學生關系好了，學生不可能不好。教育不是知識和人之間的事，更不是考卷和人之間的事，教育是人和人之間的事。李希貴校長舉過例子。 比如，學生上車的時候，老師可以1、2、3、4地這么點人數嗎？不能。因為你面對的是人，不是小豬。再比如，學生的花名冊，你能因為一個學生遲到，在他的名字后面畫叉嗎？不能。因為這不是一個符號，這個符號背后是一個人。 有一次，李希貴校長主持一個培訓。大家拆解一個虛擬的案例，對一家公司進行改組。過程中大家發現，有一個副總的職位設置沒有什么用，本著干部能上能下的原則，大家就給這個副總安排了一個到一線當搬運工的工作。希貴校長說，這么辦，就是只看到了一個職位的符號，沒有看到這背后是一個大活人。一個人在一個公司干到副總，歲數在那里，家庭責任在那里，只要你真的在一個單位和他共事過，可能會讓他把位置讓出來，給個榮譽什么的，但你都不可能讓他去一線當搬運工。 你看，不是我們不善良，只是現代社會用了太多的符號、規則、制度，屏蔽了我們看到事情背后的活生生的人。 說到這兒，今年我們公司發生了一件事，讓我們羞愧難當，反復自省。  一個月前，我們在西安舉辦423讀書節的活動。有一位得到高研院的熱心同學，報名當了分會場的志愿者。 當分會場所有人坐車趕到主會場的時候，她也跟著來了。但她忽略了一件事，她沒有票。作為一位志愿者，熱心為大家服務，沒有票，但是默認自己能進場，這是再正常不過的事情。 但是你知道，在會場門口，他遇到了什么嗎？我們的幾位同事，緊緊把住了門，不讓她進。當時，各種陰錯陽差，西安學習中心認識她的同事，也不在。而此刻，劇場門口下著瓢潑大雨。雙方僵持了一段時間，那位同學只好回家了。 當第二天我得知這件事的時候，一方面是深深的歉意，另一方面，是羞憤難當。但是你懂的，這個羞憤之情并沒有發泄的對象。 對啊，誰做錯了呢？ 如果在劇場門口守門的同學，可以不用票就放人進來，那還需要守什么門呢？ 但是，如果這樣的同學我們都識別不出來，都不能用人和人之間的最樸素的情感來判斷該怎么做，那我們還辦什么教育呢？ 所以，這件事迫使我們做最根本性的反思。  得到的愿景是：成為一所全球領先的終身學習的學校。這不是一句空話。 我們早就意識到，任何組織的體內都有兩個靈魂，一個是企業，一個是學校。企業追逐效率和利潤，學校追逐生產新知識和擴展新關系。不同的組織，這兩個靈魂的搭配比例不同而已。即使是再逐利的企業，也一定培養過人，也一定創新過知識。 但是，如果一個組織想常青，必須有意識地喂養自己身上那個“學校”的靈魂。 越過事情，看到人。這個標準說起來簡單，做起來極其復雜。今年，我們找到了一個非常簡要的抓手，那就是：把“用戶”當成“校友”。  校友關系非常有意思，它是一種“支持型”的關系。什么意思？ 它強調的，不是學校和學生的關系。它強調的是：因為學校的存在，因此校友和校友之間的關系。 就拿我來說，我從母校華中科技大學畢業，也沒有回去過，但是總有那么一些時刻，比如，有人說到微信的張小龍，我會說，這是我的校友；有人說到孟晚舟，我會說，這是我的校友。 你看，我和母校之間，什么都沒有發生，但是因為母校的存在，它支撐了我的自豪感。 也不只是“自豪感”這么簡單，這種“支持型”的關系是真有用。比如，我第一次遇到卓克，我想說服他來得到做課程，我說，我們是校友。你懂的，那種迅速親近起來的關系，像一個魔術。 因校友的身份而建立了彼此的信任，因為彼此信任而降低了協作的成本。 把“用戶”看成是“校友”，這需要我們付出很多努力。 比如，要和用戶結成可擴展的“校友”關系，不能只靠線上，還必須有真實的線下場景。所以，我們在過去一年，快速派出了得到的中堅力量，在全國各地組建了十個線下學習中心，這些場所目前有大有小，但是都帶著同一個“種子”而來：要讓“得到校友”和校友活動，成為所在城市的一道風景，真正為校友提供一所“永不畢業”的學校。 但更重要的是，我們今后做每一件事的時候，腦子里都要掛上一根弦，我們做這件事，校友會覺得丟人嗎？我們不見得每件事都做得對，做得好，但是我們至少不能做一件讓用戶，不，“校友”，覺得丟人的事。  這成了我們判斷一切行動是否正當的一根金線。 什么是丟人的事？這個很微妙。不知道大家上學的時候，是不是有這樣的感受？在學校里，自己吃虧的事，和老師要叫家長的事，雖然都是壞事，但是我們心里知道，那是截然不同的兩類壞事。我們寧可自己吃大虧，也不愿老師叫家長。 我不愿在這段關系下發生的事，對我的另一段關系產生損害。 因此，如果真有能力“看見那個人”，不是說我們有多高尚和敏銳，它僅僅意味著，我們受到更多的約束。  好，如果我今天就退休，我提醒自己的繼任者的，無非就么三個東西： 對未來，建議你要看得見那張圖； 對現在，建議你要看得清那串事； 對世界，建議你要看得見那個人。 那么你可能會問，悠悠萬事，為什么只說這三項？ 因為這三項，在我們日常的儀表盤上真的不容易看得見。  得到App創業五年了。有件事情，我們的認識越來越深刻。一家企業，最重要的使命，不是增長，而是能嵌入到社會結構當中。增長是可見的，而嵌入社會，被社會接受，是看不見的。后者，是更值得追求的目標。 剛才我講的一張圖，那是我們和未來之間的鎖鏈；一串事，那是我們和現實之間的鎖鏈；一個人，那是我們和社會共識之間的鎖鏈。這三根鎖鏈才能確保我們和社會融為一體。 前兩天，出了一個悲劇性的事，一次越野比賽，造成了很多優秀選手的離去。我看到一篇文章，里面提出了一個區分好比賽和壞比賽的標準。 ·END·
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